sexta-feira, 29 de abril de 2016

O que há num Relatório Anual de uma S.A.


      As informações gerenciais do Relatório Anual: Petrobrás

Como já foram discutidas neste capítulo, as informações gerenciais existem para suprir a tomada de decisões e não carecem de padrões como os as informações produzidas pela contabilidade. Um relatório anual é um documento de publicação obrigatória por parte das empresas e sociedades anônimas de capital aberto. Sua publicação é uma exigência da CVM. É por esta razão que é a CVM que supervisiona essas informações.
As informações gerenciais de um Relatório Anual, por exemplo, apresentam caráter decisório e não constam nas demonstrações contábeis. A finalidade do relatório anual é informar os acionistas e demais stakeholders sobre o desempenho da empresa ao longo do exercício financeiro e social.
Neste tópico serão vistos alguns pontos centrais do Relatório Anual da Petrobras e apenas para efeito de confrontação, as informações apresentadas pelo Relatório da empresa Alpargatas.


      O Relatório Anual de 2003 da Petrobras

Para começar a verificação sobre esse relatório partimos do seu início: listagem dos pontos principais da atuação em 2003 e um trecho da carta do presidente da empresa dirigido aos stakeholders explicando sobre o desempenho da Petrobras naquele mesmo ano.
Da pagina 6 até a 11 o relatório detalha a história da empresa, focando no surgimento (e o motivo) e nos desafios enfrentados ao longo dos anos de intensa atividade.
Maior, talvez, que ruidosa batalha travada nos 50 anos entre nacionalistas, liderados pelo general Horta Barbosa, que defendia o monopólio, e seguidores do general Juarez Távora, que agrupava os que pregavam a participação de empresas privadas na indústria do petróleo nascente, a historia do da Petrobras registra outra: a da resistência contra o ceticismo e o interesse econômico que não queria vê-la prosperar. Antes mesmo da criação da Petrobras, quando ainda não haviam sido descobertas as principais ocorrências de óleo no Recôncavo Baiano, os céticos concluíram que no Brasil não havia petróleo. E quando os primeiros barris começaram a ser extraídos pelo antigo CNP, olharam com desdém: os 2.700 barris diários que o País produzia eram tão pouco diante dos 137 mil barris que eram consumidos em 1953, que mal valia a pena prosseguir. Quando se descobriu o Campo de Guaricema, no litoral do Sergipe, em 1968, eram reservas no mar, antieconômicas, difíceis de explorar. Mesmo diante do petróleo barato no mercado externo e do custo elevado de extração, a Petrobras decidiu desenvolver o novo campo, para que os técnicos brasileiros pudessem aprender a trabalhar no mar. Uma decisão que se mostrou sábia, poucos anos depois. Um passo importante para que a empresa mergulhasse na atividade off shore, passando a explorar e a produzir em águas cada vez mais profundas. A visão estratégica demonstrada nesse episódio já havia norteado, dois anos antes, a criação do Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello, CEMPES, hoje uma instituição mundialmente respeitada, que colocou o Brasil entre os países detentores de tecnologia de ponta na indústria de petróleo. Hoje, 84% da produção nacional procedem dos campos do óleo daí proveniente são extraídos em águas profundas, a mais de 300 metros. Além disso, 80% do petróleo processado em nossas refinarias são produzidos no Brasil. Se a tarefa estratégica nem sempre compensou, no passado, em termos de retorno financeiro, essa infra-estrutura logística se tornaria extremamente valiosa quando o Congresso Nacional flexibilizou o monopólio, em 1997, e a Empresa passou a atuar num ambiente competitivo. Essa mesma obrigação estratégica, que levaria a Empresa a participar da elaboração das políticas de abastecimento definidas pelos governos que se sucederam, tornou-a, também, extremamente eficiente na área de distribuição. Em toda a sua historia, ela nunca deixou de manter o abastecimento do País, mesmo durante as duas agudas crises do petróleo, em 1973 e em 1979 (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 7-8).
E como se trata de um relatório anual não poderia ficar de fora a informação relacionar a estratégia da empresa em suas atividades operacionais e táticas. Há de ressaltar, no entanto, que a Petrobras não trabalha com o BSC. Nem todas as grandes empresas utilizam essa moderna ferramenta de gestão da controladoria, a exemplo temos alguns bancos. A estratégia da empresa ao longo do ano de 2003 é tratada nas páginas 12 e 13, como veremos nos trechos a seguir:
E & P Brasil – crescer produção e reservas; fortalecer o posicionamento em águas profundas; reter posição em áreas terrestres e em rasas que assegure rentabilidade; aprimorar o gerenciamento das reservas para melhorar a recuperação final do óleo e gás; desenvolver esforço exploratório em novas fronteiras e; atuar com excelência operacional e responsabilidade social.
Abastecimento – privilegiar a excelência operacional como forma de conquistar e manter o mercado, perseguindo custos e padrões internacionais e manter elevada confiabilidade de entrega, como diferencial competitivo; manter o parque de refino atualizado, visando aumentar o processamento e valorizar o petróleo nacional, adequando o perfil da produção de derivados à demanda e atendendo às exigências de qualidade do mercado. Associar-se a empresas detentoras de tecnologia para produção de outros petroquímicos.
Distribuição – liderar todos os segmentos de mercado onde atua, com ênfase na inovação, na consolidação de uma rede fiel e rentável de postos de serviços e na oferta de soluções energéticas. Fazer à marca Petrobras a preferida dos consumidores, constituindo-se referencia nacional em atendimento a clientes.
Gás & energia – desenvolver o mercado de forma a garantir a colocação do gás natural da Petrobras; atuar em todos os elos da cadeia produtiva, no Brasil e demais países do Cone Sul, de forma integrada com as demais Unidades da Companhia; atuar no negócio de energia elétrica de forma a assegurar o mercado de gás natural e derivados comercializados pela Petrobras. Investir em conservação de energia e energia renovável como forma de agregar valor aos negócios da Companhia.
Internacional – agregar valor aos excedentes de óleo pesado produzido no Brasil; diversificar portfólio para reduzir o custo do capital e consolidar vantagens competitivas no mercado doméstico de petróleo e derivados.
Políticas corporativas – praticar a governança corporativa visando à credibilidade e transparência da Petrobras junto aos seus acionistas, investidores, empregados e à sociedade. Gerir os negócios do Sistema Petrobras de forma integrada, buscando a redução de custos e o aproveitamento de sinergias.
E quanto à exploração de petróleo no Brasil, o relatório anual não mencionar coisa alguma? Claro que mencionar. Da página 14 até o número 18 a empresa demonstra como vem atuando na área da exploração de petróleo nacional. Mas vale lembrar que se trata de dados que não são produzidos pelos departamentos de contabilidade da empresa.
A produção média mensal de 1.540 mil barris por dia (BPD) de óleo, líquido de gás natural (LGN) e condensado cresceu 2,7% em relação à produção do ano anterior (1.500 mil BPD). A produção de gás natural (sem liquefeito) foi de 39,83 milhões de m3/dia, equivalente à de 2002, perfazendo uma produção média total de 1.790 mil barris de óleo equivalente por dia (BOED), o que representou um acréscimo de 2,2% em relação ao ano anterior (1752 mil BOED). Apesar da estabilização da produção de gás em 2003, o E & P Brasil aumentou significativamente a entrega do produto gás ao mercado. O volume de gás fornecido ao segmento de Abastecimento e Companhias de Gás aumentou 8,9%: passou de 20,3 milhões de m3/dia em 2002 para 22,1 milhões de m3/dia em 2003. Isso ocorreu, principalmente, devido a um maior controle da razão gás-óleo na Bacia de Campos, proporcionando melhor aproveitamento da produção. O crescimento da produção decorreu, principalmente, dos seguintes motivos: 1 - entrada em operação de novos poços no Campo de Roncador; 2 – inícios de produção, em 12 de agosto, dos campos de Bijupirá e Salema, do consórcio Shell/Petrobras, através do FPSO Fluminense (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 14). Em 19 e 20 de agosto de 2003, a Petrobras participou da quinta licitação de blocos exploratórios promovida pela ANP (Agência Nacional do Petróleo), o BID 5. Nessa licitação a Companhia adquiriu, com exclusividade ou em consórcio, 88 novas concessões (células) exploratórias, tendo efetuado lances para 89 das 908 células ofertadas pela ANP. Em 85 das concessões adquiridas, a Petrobras detém exclusivamente (100%) de direitos. Em apenas três delas, adquiridas em parceria, as operadoras são outras companhias (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 16).
Cabe aqui uma pequena explicação para que haja um melhor entendimento do contexto apresentado pela Petrobras: concessões adquiridas no BID 5. Todo proprietário de um terreno deve entender que tudo aquilo que estiver na superfície do solo é seu. Assim, tem livre direito de construir uma casa, uma fábrica (com algumas autorizações quando envolva riscos ao meio ambiente, por exemplo), cultivar a terra entre outras atividades. No entanto, tudo o que estiver no subsolo é patrimônio nacional e por consequência, pertencente a todos e administrado pelo Estado.
Supondo que um produtor rural descubra que existe petróleo sob de suas terras não poderá explorar esse recurso natural sem ter antes autorizações competentes para tal, uma vez que embora esteja em seu terreno, fica no subsolo, onde já não é mais de seu poder. É claro que pode pedir a autorização sem ter que contar o motivo. E o que seria o BID afinal de contas? BID corresponde à proposta. O governo ao saber da existência de petróleo no subsolo abre uma licitação para que alguma empresa possa explorar o recurso. Quem paga mais pode explorar, ou seja, o que apresentar a melhor proposta.
Na pagina 19 a empresa demonstra os empreendimentos realizados em 2003. Na pagina 20 apresenta a venda dos derivados do petróleo em 2003, sendo que a Petrobras não utilizou apenas derivados do petróleo. Constituiu a autossuficiência. Por esta estratégia a empresa usaria também o gás natural da Bolívia, com 18 bilhões de dólares para a exploração uma vez que a demanda estava mudando e contribuiu para o aumento da exploração. Segue gráficos.

Figura 1: Mercado de petróleo e derivados da Petrobras1
A empresa demonstra as atividades referentes ao transporte do petróleo nacional, sobre os importados e seus derivados.
A Petrobras e sua subsidiária Transpetro assinaram, em julho, a renovação de seu Cadastro de Transporte, com prazo de validade até 2008. Durante esse período, a Transpetro/Dutos e Terminais são mantidos como operadora das instalações de oleodutos, gasodutos, terminais terrestres e terminais aquáticos pertencentes à Petrobras. A rede de dutos atual é de 15.724 quilômetros, sendo 8.040 quilômetros de oleodutos e polidutos, e 7.684 quilômetros de gasodutos (incluindo o Gasoduto Bolívia-Brasil, com 2.600 km de extensão). A capacidade de tanques manteve-se em 10 milhões de metros cúbicos (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 21).
Até o ano de 1997 a empresa podia monopolizar o petróleo. Contudo, depois dessa época passou a haver concorrência internacional da exploração e venda deste recurso natural excesso. E o que a Petrobras fez para contornar essa situação. Segundo o relatório anual de 2003 a empresa optou por se internacionalizar, começando pela América do Sul. A escolha estratégica por esta área do globo foi devido a afinidades culturais e facilidades de logísticas e outras avaliações estratégicas.
Após isso a empresa projetou-se no mercado africano - trabalhando no Oeste da África, do lado mais próximo ao Brasil. Lançou-se ainda para o golfo do México, onde poderia utilizar o mar e com tecnologia pelo menor custo. A razão para essas empreitadas era a vantagem competitiva. Mas é claro que para isso teve que reorientar a contabilidade da empresa para as noras e padrões internacionais. Nesta parte do relatório anual a empresa apresenta aos interessados onde a Petrobras é sócia.
Na página 23 a Petrobras resume em poucas linhas o papel estratégico:
Participação na petroquímica é fundamental para agregar valor e rentabilidade às correntes de refino e gás natural. A Petroquisa apurou o lucro líquido de R$ 258 milhões, contra o prejuízo líquido de R$ 151,5 milhões em 2002. Com o resultado de equivalência patrimonial, houve ganhado de R$ 243 milhões, contra perda de R$ 167 milhões em 2002. As participações acionárias da Petroquisa em empresas coligadas somaram, ao final do ano, R$ 974 milhões em ativos. A Petrobras atuou intensamente na gestão das participações em empresas coligadas e acompanhou alguns projetos, como o Pólo Gás Químico do Rio de Janeiro (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 23).
A partir da pagina 25 o relatório anual da Petrobras demonstra suas atividades em relação à exploração de gás natural, recurso que não tem qualquer relação com o petróleo.
O Centro de Tecnologia do Gás (CT Gás) é um consorcio firmado com o SENAI, que cumpre papel decisivo no desenvolvimento sustentado da indústria nacional. Sua função é incentivar a competitividade empresarial e disseminar o uso de gás natural nos diversos segmentos de mercado. A capilaridade dos sistemas Petrobras e SENAI permitiram ao CT Gás, de modo econômico, consolidar uma rede com alcance nacional, a Rede Nacional de Núcleos de Tecnologias do Gás (REGÁS), hoje com 16 núcleos operacionais distribuídos em 15 estados, além de outros em fase de estudo (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 25).
A Petrobras também atuou com a energia de usinas termelétricas, que embora tenha diminuído a sua participação vale apena dispensar algumas linhas para a transcrição dos referidos trechos constantes nas páginas 27 até 29 do relatório anual. E por que se trabalhar com investimentos em termelétricas? O mercado este crescendo e o uso do vapor e termelétricas ficam mais viáveis no futuro e representará o principal insumo.
Depois a empresa, contrariando as tendências, diminuiu os investimentos nesta área, pois o governo ainda não havia a regulamentado por inteiro. Ainda não havia regras de como vender a energia elétrica produzida por esses tipos de usinas e um investimento nesse ramo corria o risco de o governo ou dos fornecedores não cumprirem o acordo e ninguém comprar a energia. Vejamos os trechos:
A Companhia acredita que, em médio prazo, dois fatores criarão uma necessidade de capacidade termelétrica adicional no Brasil: o crescimento esperado da demanda por eletricidade e a impossibilidade de aumentar a capacidade hidrelétrica em curto prazo e sua vulnerabilidade durante períodos secos prolongados ou sucessivos. Além disso, os custos da eletricidade das usinas termelétricas de nova geração. Por outro lado, a participação da Petrobras na construção de usinas termelétricas traz benefícios estratégicos em seus negócios por varias razões:
Ajuda a criar um mercado para o gás natural disponível por conta de seus investimentos e descobertas nesse segmento;
As termelétricas proporcionam fonte confiável e relativamente barata de eletricidade para uso próprio;
O vapor produzido pelas usinas de co-geração encontra uso fácil nas instalações da Companhia, seja nas refinarias, seja nas atividades de recuperação de petróleo em terra, reduzindo custos operacionais (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 27).
E na página seguinte temos a justificativa para a redução dos investimentos nessa área:
A situação do setor elétrico do País e a reversão das expectativas com relação a esse mercado levaram a Petrobras a reduzir gradualmente os investimentos em geração termelétrica, assim como os compromissos de compra de energia elétrica. A companhia não pretende desenvolver termelétricas ainda em estagio de estudos ou expandir as usinas existentes até que a conjuntura do setor esteja mais favorável, bem como mais bem definido seu arcabouço regulatório (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 28).
Conforme o relatório anual da Petrobras a empresa também atuou vigorosamente na exploração internacional de petróleo (páginas 30 a 33) e os resultados financeiros com essas ações, na página 34.
Algumas das Principais atividades nas unidades no exterior: Angola – a Petrobras tem participação de 15% no bloco 34, em águas de 1.500 a 2.500 metros de profundidade, no qual foi perfurado um poço seco em 2002. Em 200, foi perfurado outro poço pioneiro nesse bloco, que resultou comércio de gás. Argentina – coma aquisição da Perez Companc, agora Petrobras Energia S.A., a Petrobras obteve uma produção média de 120.927 BOED até dezembro. A carteira E & P naquele país conta ainda com 16 blocos exploratórios com bom potencial. Por meio da Petrobras Santa Fé, já foram perfurados e/ou completados 53 poços de desenvolvimento e um poço pioneiro, que resultou seco. Colômbia – a Petrobras tem participação em 15 blocos, sendo 8 em fase de produção, e exerce o papel de operador em 13. Foram perfurados e/ou completados 42 poços de desenvolvimento. No ano a produção média da Companhia nesse país atingiu 15,5 mil BOED. EUA – destacam-se duas descobertas, situadas em águas muito profundas: Chinook e Saint Malo. Localizadas relativamente próximas a descoberta de Cascade, realizada em 2002, requerem mais estudos e perfurações para a confirmação de sua viabilidade econômica. A Petrobras está associada em 121 blocos, em 31 do qual como operadora (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 33).
Resultado financeiro. O excelente resultado alcançado permitiu à Empresa manter um nível de caixa de R$ 25 bolhões. O EBITIDA Foi de R$ 33 bilhões, com aumento de 78% em relação ao ano anterior. A margem passou de 26% em 2002 para 34% em 2003, um aumento de 8 pontos percentuais. A companhia continuou com os esforços para reduzir os custos de captação, principalmente da dívida de curto prazo – cujas taxas de curto prazo caíram 36% e as de longo prazo, 10% - bem como o nível de endividamento que caiu 13 pontos percentuais. Esses fatores contribuíram para um resultado financeiro extremamente positivo, o que pode ser medido pelo ROCE (Retorno Sobre o Capital Empregado), que aumentou de 22%, em 2002, para 24% em 2003; pelo ROE (Retorno Sobre o Capital Próprio), que passou de 25% para 39%; e pelo ROA (Retorno Sobre o Ativo Total), que foi de 8% para 13% (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 34).
Com as descobertas de novas reservas de petróleo e gás em 2003, a Petrobras estabeleceu novas diretrizes para a Braspetro, planejariam intensificarem a abertura de novos mercados. Com a auto-suficiência em pouco tempo haveria mercado para o que se produzisse além do consumo doméstico, o que em curto prazo tornariam necessárias respostas para: deslocar projetos em que se estejam trabalhando com óleo pesado ou acrescentar novos projetos? E se existiriam recursos disponíveis para que esta os desenvolvesse ou precisasse da ajuda de outras empresas? E se duplicar os projetos, conseguiria a empresa suprir 100% das necessidades nacionais como também, de produzir excedentes para serem exportados. Quanto a associar-se ou não as outras empresas, na hipótese de o fizer, a empresa garantiria recursos e mercado, mas, tornaria mais fácil o crescimento de concorrentes no mercado brasileiro.
Na página 39 a empresa demonstra os ganhos que obteve no mercado de capitais quando da queda do risco Brasil que acabou por valorizar as ações da empresa.
Apesar da grande volatilidade e das incertezas do cenário externo, 2003 foi caracterizado pela retomada de confiança de mercado de capitais internacional nos fundamentos da economia brasileira. Já no primeiro trimestre, o empenho na aprovação das reformas e o comprometimento com a austeridade fiscal deram credibilidade à política econômica do Governo e criaram boas expectativas futuras. Em janeiro, a iminente guerra do Iraque e as possíveis consequências no preço do petróleo e de seus derivados trouxeram a tona nervosismo e instabilidade ao cenário político-econômico mundial, além de reacender questionamentos quanto à política de preços da empresa. Uma desvalorização dos papeis da Petrobras (e também do índice Bovespa) foi percebida no período. Todavia, no início do segundo trimestre, essas dúvidas já tinham sido eliminadas, e proporcionaram-se um ambiente favorável para ganhos, tantos dos acionistas da Petrobras como de outros investidores no mercado acionário. O valor de mercado da empresa atingiu US$ 30,7 bilhões em 31/12/2003, superior aos patamares de 2001 e de 2002 (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 39).
E novamente voltando ao ideal de demonstrar informações gerenciais e não apenas de caráter contábil. Mais uma vez o relatório anual traz informações que não vemos nos demonstrativos contábeis: o valor e registro dos intangíveis. Na pagina 40 o relatório trata dos empréstimos (informação financeira), mas, na folha seguinte, indo além de dados monetários, dos intangíveis da empresa, isto é, do conhecimento e da prática.
Capital organizacional: uma parte do capital intelectual é auferida pela capacidade da Empresa em gerenciar processos. A exploração de petróleo a 3 mil metros de profundidade exige conhecimento (know how) gerencial específico, que se traduz, por exemplo, na capacidade de organizar equipes, montar projetos e desenvolver soluções. A companhia criou uma estrutura gerencial que funciona por intermédio de comitês. Os Comitês Tecnológicos Estratégicos se articulam em todas as áreas de negócios para traduzir os desafios tecnológicos propostos pelo Plano Estratégico da Empresa e das diferentes áreas de negócios. Os Comitês Tecnológicos Operacionais conduzem os grandes projetos, de forma a implantar as tecnologias definidas.
Capital humano. O capital humano da empresa é formado pelo corpo técnico, capaz de traduzir seus conhecimentos em projetos, tecnologias e produtos que agregam valor à Companhia. Com a abertura do mercado brasileiro e com a flexibilização do monopólio, a Petrobras intensificou os esforços para identificar talentos, desenvolver capacidades e treinamento, assim como buscar soluções compensatórias que permitam reter seus melhores quadros.
Gestão do conhecimento. Foi criada a Gerência Corporativa de Gestão do Conhecimento. Seu principal objetivo é estruturar a função da gestão do conheci emento d companhia, com foco na gestão de capital intelectual. Estão em andamento ações para integrar projetos e sistemas relativos à gestão dos ativos de conhecimento, que envolvem as funções Recursos Humanos, Organização e Gestão, Tecnologia da Informação, Desempenho Empresarial e as áreas técnicas de Negócios e de Serviços (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 41).
Formulemos duas situações para a Petrobras. Na primeira situação a Petrobras tem uma equipe de trabalho composta de 40 membros, altamente capacitada na exploração de gás natural; na segunda situação, manda toda essa equipe para a rua e contratam quarenta alunos do sétimo semestre de Ciências Contábeis de alguma universidade indeterminada, todos sem qualquer experiência na área e apenas com apostilas de “como trabalhar com gás natural”.
O trabalho não será o mesmo de antes e muito menos, o resultado. Logo, o conhecimento tem valor e custo, mas não é abordado nos demonstrativos que levam em conta apenas o lado econômico-financeiro da organização.
E nas páginas seguintes o relatório se concentra em apresentar os administradores da Petrobras, quanto à forma de organização (pagina 44) e por fim, uma apresentação sobre a segurança operacional, uma vez que trabalhar com combustível natural é um negócio lucrativo, indispensável, mas também arriscado, tanto sob o ponto de vista social como ambiental.


      O Relatório Anual de 2008 da Alpargatas

Para começar a verificação sobre esse relatório partimos do seu início: listagem dos pontos principais da atuação em 2003 e um trecho da carta do presidente da empresa dirigido aos stakeholders explicando sobre o desempenho da Petrobras naquele mesmo ano.




1Gráficos extraídos do Relatório Anual da Petrobras de 2003, página 20. Notas sobre os gráficos, seguindo a ordem da esquerda para direita: vendas de derivados por produto cujo volume total é de 89.007 mil metros3; destino das exportações de petróleo, cujo volume total era de 84.045 mil BPD; origem das importações de derivados, cujo volume total era de 43.582 e 117.016 para importações, em mil BPD.