O BSC - uma das ferramentas da Controladoria

   

 Conceitos e dimensões do BSC

A globalização significa o aumento da concorrência internacional e mudanças rápidas de tecnologia, exige das empresas que planejem as suas atividades com muita antecedência e em longo prazo. Então surgiram nos anos 90 as ferramentas de planejamento estratégico, que entre as quais daremos destaque ao Balanced Scorecard (BSC), muito utilizado pela controladoria.

O controlador da empresa deve saber utilizar em seus trabalhos as mais modernas ferramentas de gestão, tais como o Balanced Scorecard – BSC. Segundo explica a Symnetics¹:

Este é o nome de uma metodologia voltada à gestão estratégica das empresas. O porquê de “Indicadores Balanceados”? Essa metodologia pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras. Assim como não é possível realizar um vôo seguro baseando-se apenas no velocímetro de um avião, indicadores financeiros não são suficientes para garantir que a empresa está caminhando na direção correta. É necessário monitorar, juntamente com os resultados econômico-financeiros, desempenhos de mercado junto aos clientes, desempenhos dos processos internos e pessoais, inovações e tecnologia. Isto porque, a somatória das pessoas, tecnologias, inovações, se bem aplicada aos processos internos das empresas, alavancarão o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados financeiros esperados. Isto é o que se chama de “gerar valor com ativos intangíveis” (SYMNETICS, 2003).

Como explica o trecho acima, BSC vem da expressão inglesa Balanced Scorecard, que equivale a indicadores balanceados ou equilibrados. São indicadores de planejamento que estão em equilíbrio. O BSC trata-se de uma ferramenta para planejamento de longo prazo que foi desenvolvida por professores americanos em um estudo que mostrava onde as empresas americanas estavam errando na implantação de suas estratégias.

Trata-se de indicador equilibrado porque quando se planeja algo para a organização se deve fazê-lo a médio e longo prazo. Foi descoberto que cada uma das empresas testadas planejava as ações futuras e não reportavam as decisões ao departamento financeiro: equilibrado significa fazer um planejamento integrado entre todas as áreas, em conjunto.

E como conclui Lima (2006) sobre a conceituação do BSC:

Assim concluímos que o Balanced Scorecard é um modelo de gestão de desempenho que coloca a estratégia no centro do processo, ou seja, o BSC é utilizado para produzir, comunicar, programar e gerenciar a estratégia, acompanhando sua execução e a testando se a hipótese formulada é ou não eficaz (LIMA, 2006).

E, portanto os indicadores balanceados equilibram a estratégia nas quatro dimensões da empresa em longo prazo, permitindo assim as condições: uso da dimensão financeira para trabalhar em como a empresa mostra-se para o acionista; utilização da dimensão de processos para responder quais processos e negócios nos quais a empresa deve ter excelência para satisfazer acionistas e mercado; uso da dimensão de aprendizado e crescimento para responder às questões ligadas á visão de futuro e a dimensão de mercado para conduzir a empresa sobre a forma de como deve se apresentar e como se mostra ao mercado (SYMNETICS, 2003).

Ferramentas do BSC

Desde a sua criação pelos professores da escola de negócios da Harvard um percentual considerável de empresas vem utilizado essa ferramenta, como explica a Symnetics (2003):

O BSC foi originalmente criado pelos Professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992, e desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do setor privado, público e em organizações não governamentais. Pesquisas recentes indicam que cerca de 50% das empresas da lista Fortune 1000 estão utilizando o Balanced Scorecard nos EUA, e na Europa, entre 40% e 45% (SYMNETICS, 2003).

No BSC deve ser elaborado o chamado Mapa Estratégico que segundo a Symnetics (2003) é dividido em quatro dimensões:

Em um projeto BSC, deve ser elaborado um Mapa Estratégico, que descreva de forma clara a Estratégia através de objetivos vinculados entre si e distribuídos nas 4 dimensões. Cada objetivo terá de 1 a 2 indicadores associados, com metas e planos de ação a ele vinculados (SYMNETICS, 2003).

No final dos anos 80 e começo da década de 90, Robert Kaplan pesquisou um conjunto de empresas norte-americanas e viu que no planejamento estratégico há uma serie de barreiras e que os setores das empresas eram isolados demais do resto das empresas. Em decorrência disso, as empresas não estavam completamente voltadas e preparadas para a implantação plena da estratégia e no final, ocorriam problemas.

Uma pesquisa conduzida pela Balanced Scorecard Collaborative aponta que nove a cada dez companhias falham ao implantarem a estratégia, e resume em quatro grandes barreiras as principais razões para isto.

    Objetivos do BSC

O BSC faz planejamento estratégico de longo prazo. Neste a empresa vislumbra como ela quer estar daqui a alguns anos, seja referente ao lucro, à sua posição no mercado. Dentro de um planejamento estratégico se faz o planejamento operacional, mais detalhado e para a tomada de ações imediatas referente às atividades da empresa.

Como conclui a Symnetics (2003) sobre o que já foi feito sobre essa ferramenta estratégica da controladoria:

O BSC, portanto, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em 4 perspectivas (financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado & inovação), sendo todos eles relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciara a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia (SYMNETICS, 2003).

Mas o que vem a ser orientar a organização à estratégia? Segundo explica a Symnetics (2003):

A “Organização orientada para a estratégia”, essência do BSC, pressupõe alinhamento e foco de toda a organização no alcance da estratégia. Isto é o que existe de comum entre as centenas de empresas que programaram o BSC ((SYMNETICS, 2003).

E como conclui Lima (2006) sobre o objetivo e meta do Balanced Scorecard:

O BSC garante que o comprometimento com o longo prazo seja mantido, ao mesmo tempo em que permite monitorar o andamento de projetos, e até mesmo o alinhamento de algumas ações do dia-a-dia que suportem esta visão, não descuidando dos processos críticos que garantam a sustentabilidade no curto e médio prazo ((SYMNETICS, 2003).

    Princípios do BSC

A cerca do Balanced Scorecard, segundo a opinião de Lima (2006):

Ao tornar claro qual é a grande ambição da Companhia, qual o caminho a ser seguido para alcançá-la e como cada funcionário pode colaborar no seu dia-a-dia para tal, o BSC tende de uma forma extremamente simples e eficaz, à demanda de fazer com que estratégias sejam realmente executadas. Esta clareza também capacita e motiva os colaboradores a contribuir de forma pró-ativa, visto que, compreendendo o todo e tendo um direcionador consistente, podem utilizar todo seu conhecimento tático / operacional para apontar oportunidades de melhorias não identificadas pela liderança, afina, a estratégia é formulada no topo e executada na base (LIMA, 2006).

E aqui cabe ainda a seguinte explanação sobre os cinco princípios gerenciais na aplicação do BSC, segundo Lima (2006):

Mobilizar a Mudança por meio da liderança executiva;

Traduzir a estratégia em termos operacionais;

Alinhar a organização à estratégia;

Transformar a estratégia em tarefa de todos e

Converter a estratégia em processo contínuo (LIMA, 2006).

Os cinco princípios fundamentais do BSC também são explicados abaixo por Coutinho (2004):

Mobilizar a liderança: participação ativa e visível da equipe executiva. Orientar uma organização à estratégia deve ser encarado como um processo de mudança cultural. Inicialmente, os líderes devem mobilizar a organização a fim de criar o momento adequado para iniciar o processo. O emprego da persistência e do senso comum deve motivar as pessoas em torno da estratégia.

Traduzir a estratégia: descrever a estratégia, alcançar a clareza da estratégia através de mapas estratégicos, indicadores, metas e projetos para que todas as pessoas possam compreendê-la e possuir um processo de aplicação e gestão da estratégia;

Alinhar a organização e os processos à estratégia: o desdobramento da estratégia para a organização (unidades de negócio e de suporte), o alinhamento dos processos à estratégia através dos fatores críticos de sucesso e até mesmo para além fronteiras da organização (joint ventures, fornecedores e parceiros);

Motivar e fazer da estratégia em tarefa de todos: educar, conscientizar e reforçar comportamentos das pessoas na direção da estratégia;

Fazer da estratégia um processo contínuo: a gestão estratégica depende da capacidade da organização de revisar e ajustar continuamente suas hipóteses e projetos estratégicos. Avaliar o avanço na aplicação da estratégia e incorporar estratégias emergentes e mudanças ambientais neste processo. O sistema deve enfatizar o diálogo e a responsabilidade compartilhada da equipe executiva (COUTINHO, 2004).

    Estratégia

Estratégia é uma palavra muito comum entre jogadores e esportistas. Diz-se em criar uma estratégia para derrubar a defesa do adversário e vencer o jogo. Nos meios empresariais não é muito diferente. 

Suponha que você tem uma empresa que fabrica brinquedos e que tenha um concorrente direto. Se o concorrente cria brinquedo melhores, mais moderno, sofisticado ou com melhor qualidade e naturalmente, obtém mais lucro, você deve se adequar, vendo o que o mercado prefere e voltar a ganhar espaço surgem às perguntas? O que vender? Quanto? Para quem? Onde? E por que preço? Naturalmente, se você realmente quiser manter o negócio deverá ter que solucionar estas questões e formular planos, de longo prazo e operacionais, bem como tomar decisões que afetarão a situação financeira da empresa no futuro.

É a estratégia o plano que sua empresa criará e desenvolverá, pondo-a em prática e coordenando e verificando sua eficácia ao longo de períodos definidos. A estratégia é a ponte que liga a empresa de hoje ao cenário futuro e positivo que seus proprietários esperam. É possível também fazer a definição de um mapa estratégico que contenha as quatro perspectivas dos objetivos estratégicos, que conforme explica Lima (2006):

Para de fato levar a estratégia à ação, após a definição de objetivos e respectivos indicadores fossem claros, surgiram então os objetivos estratégicos, que foram dispostos ao longo das 4 perspectivas e ligados por relações de causa e efeito que deixavam claro como investimentos em infraestrutura, e até mesmo em melhoria de clima organizacional poderiam gerar maior valor ao acionista. A este diagrama formado pelo conjunto de objetivos estratégicos, dispostos nas 4 perspectivas e ligados por relações de causa e efeito, dá-se o nome de Mapa Estratégico, que, de uma forma bastante simples e objetiva descreve a estratégia da organização (LIMA, 2006).

Segundo explica Coutinho (2004):

Quanto maior fora a orientação estratégica de uma organização na busca pela competitividade, maior a intensidade de projetos (intervenções estratégicas) e menor a intensidade dos processos (COUTINHO, 2004).

São estes os quatro movimentos estratégicos quando da implantação da estratégica nas empresas, segundo Coutinho (2004):

1° movimento: excelência operacional: caracterizado pela padronização do fluxo físico e financeiro dos produtos e serviços, da obsessão pela qualidade total, da reengenharia, da terceirização de funções não essenciais do negócio, da automação das transações através dos sistemas de gestão ERP – Enterprise Resource Planning. O resultado deste movimento é qualidade, menor custo total e eficiência global do negócio. Processos típicos e alvos deste movimento são os processos industriais de produção, o processo de suprimentos, a logística e os processos administrativo-financeiros. Uma característica deste movimento é o de longa maturação, a normatização e estabilização dos processos. As intervenções estratégicas que ocorreram anteriormente à etapa de estabilização da excelência ocorreram e ainda ocorrem, na maioria das empresas, pela orientação estratégica de busca pela eficiência, qualidade e menor custo total dos negócios (COUTINHO, 2004).

2° movimento: orientação ao cliente (ou gestão do cliente): caracterizado por uma sensibilidade maior das organizações à ‘voz do cliente’, num esforço de compreender as necessidades e requerimentos dos clientes e propor produtos, serviços, soluções ou experiências que atendam ou superem as expectativas dos mesmos. Processos típicos e alvos deste movimento são os processos comerciais, de marketing, relacionamento, desenvolvimento de produtos, serviços e assistência técnica, pós-venda, logística, atendimento ao cliente, entre outros. Uma característica desse movimento é o de uma maturação inferior dos processos, comparado a excelência operacional, uma vez que a segmentação e alvo estratégico dos clientes mudam com o tempo, demandando sempre intervenções estratégicas novas e originais, por sua vez movidos pelo ‘Foco do Cliente’ (meu sucesso é o sucesso mensurado pelos indicadores de desempenho do cliente) (COUTINHO, 2004).

3° movimento: inovação: neste movimento, a organização antecipa-se a seus clientes, desenvolvendo e lançando produtos e serviços (inovadores) do ponto de vista tecnológico e funcional. São organizações que, mais do que ouvirem seus clientes, criam as necessidades e antecipam tendências. Logo, após as primeiras intervenções estratégicas, empresas posicionadas neste movimento capturam um valor substancial, até que surjam produtos similares ou substitutivos no mercado, até que estas mesmas empresas são levadas a reinventarem seu portfólio de produtos. Por sua vez, a sobrevida de normatização dos processos neste caso é menor e ocorre, sobretudo, nos preços de engenharia, marketing e pesquisa e desenvolvimento, uma vez que os ciclos de novos produtos e serviços vão provocando rupturas quase que automáticas nos processos de negócios (COUTINHO, 2004).

4° movimento: sustentabilidade: ainda que poucas empresas conheçam e comprovem os benefícios deste movimento, muito se tem investido na chamada sustentabilidade- a busca por resultados sociais e ambientais, além do econômico (o chamado Triple Bottom Line), envolvendo todas as partes interessadas (stakeholders) do período – acionistas, comunidade, clientes, fornecedores, empregados, governo. Os processos de negócio influenciados por este movimento são: segurança, saúde, meio ambiente, regulatório, social e todo processo de governança e gestão do risco empresarial. O ciclo de intervenções estratégicas e melhoria contínua dos processos deste movimento são ainda incertos (COUTINHO, 2004).

Em tempos atuais, fala-se muito em sustentabilidade no ambiente corporativo. Mas o que vêm a ser isso? Segue abaixo um trecho da do Relatório Anual de 2008 da empresa Alpargatas com o referido conceito:

Elas (iniciativas que vem sendo adotadas pela companhia) primam pela geração de valor para os acionistas e a sociedade, e contemplam a visão expressa na Carta da Sustentabilidade: O Desafio da Inovação, pela qual todas as empresas do Grupo Camargo Corrêa buscam crescer em harmonia como desenvolvimento das pessoas – público interno e comunidades – e em equilíbrio com o meio ambiente ((Cia Alpargatas do Brasil S.A., 2009).

Bibliografia

Cia Alpargatas do Brasil S.A., Relatório Anual de 2008, 2009, http://ri.alpargatas.com.br
COUTINHO, André Ribeiro, Abusca da competitividade empresarial através da gestão estratégica, 2004, www.symnetics.com.br
LIMA, Jayme, O que é o Balanced Escorecard, 2006, www.symnetics.com.br
SYMNETICS - Business Transformation, O que é o Balaced Scorecard, 2003, www.symnetics.com.br

1Symnetics - Business Transformation . O que é o Balanced Scorecard. 2003. www.symnetics.com.br (acesso em Abril de 2007)