As informações gerenciais do Relatório Anual: Petrobrás
Como já
foram discutidas neste capítulo, as informações gerenciais existem
para suprir a tomada de decisões e não carecem de padrões como os
as informações produzidas pela contabilidade. Um relatório anual é
um documento de publicação obrigatória por parte das empresas e
sociedades anônimas de capital aberto. Sua publicação é uma
exigência da CVM. É por esta razão que é a CVM que supervisiona
essas informações.
As
informações gerenciais de um Relatório Anual, por exemplo,
apresentam caráter decisório e não constam nas demonstrações
contábeis. A finalidade do relatório anual é informar os
acionistas e demais stakeholders sobre o desempenho da empresa ao
longo do exercício financeiro e social.
Neste
tópico serão vistos alguns pontos centrais do Relatório Anual da
Petrobras e apenas para efeito de confrontação, as informações
apresentadas pelo Relatório da empresa Alpargatas.
O Relatório Anual de 2003 da Petrobras
Para
começar a verificação sobre esse relatório partimos do seu
início: listagem dos pontos principais da atuação em 2003 e um
trecho da carta do presidente da empresa dirigido aos stakeholders
explicando sobre o desempenho da Petrobras naquele mesmo ano.
Da pagina
6 até a 11 o relatório detalha a história da empresa, focando no
surgimento (e o motivo) e nos desafios enfrentados ao longo dos anos
de intensa atividade.
Maior,
talvez, que ruidosa batalha travada nos 50 anos entre nacionalistas,
liderados pelo general Horta Barbosa, que defendia o monopólio, e
seguidores do general Juarez Távora, que agrupava os que pregavam a
participação de empresas privadas na indústria do petróleo
nascente, a historia do da Petrobras registra outra: a da resistência
contra o ceticismo e o interesse econômico que não queria vê-la
prosperar. Antes mesmo da criação da Petrobras, quando ainda não
haviam sido descobertas as principais ocorrências de óleo no
Recôncavo Baiano, os céticos concluíram que no Brasil não havia
petróleo. E quando os primeiros barris começaram a ser extraídos
pelo antigo CNP, olharam com desdém: os 2.700 barris diários que o
País produzia eram tão pouco diante dos 137 mil barris que eram
consumidos em 1953, que mal valia a pena prosseguir. Quando se
descobriu o Campo de Guaricema, no litoral do Sergipe, em 1968, eram
reservas no mar, antieconômicas, difíceis de explorar. Mesmo diante
do petróleo barato no mercado externo e do custo elevado de
extração, a Petrobras decidiu desenvolver o novo campo, para que os
técnicos brasileiros pudessem aprender a trabalhar no mar. Uma
decisão que se mostrou sábia, poucos anos depois. Um passo
importante para que a empresa mergulhasse na atividade off shore,
passando a explorar e a produzir em águas cada vez mais profundas. A
visão estratégica demonstrada nesse episódio já havia norteado,
dois anos antes, a criação do Centro de Pesquisas e Desenvolvimento
Leopoldo Américo Miguez de Mello, CEMPES, hoje uma instituição
mundialmente respeitada, que colocou o Brasil entre os países
detentores de tecnologia de ponta na indústria de petróleo. Hoje,
84% da produção nacional procedem dos campos do óleo daí
proveniente são extraídos em águas profundas, a mais de 300
metros. Além disso, 80% do petróleo processado em nossas refinarias
são produzidos no Brasil. Se a tarefa estratégica nem sempre
compensou, no passado, em termos de retorno financeiro, essa
infra-estrutura logística se tornaria extremamente valiosa quando o
Congresso Nacional flexibilizou o monopólio, em 1997, e a Empresa
passou a atuar num ambiente competitivo. Essa mesma obrigação
estratégica, que levaria a Empresa a participar da elaboração das
políticas de abastecimento definidas pelos governos que se
sucederam, tornou-a, também, extremamente eficiente na área de
distribuição. Em toda a sua historia, ela nunca deixou de manter o
abastecimento do País, mesmo durante as duas agudas crises do
petróleo, em 1973 e em 1979 (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras
2003, 7-8).
E como se
trata de um relatório anual não poderia ficar de fora a informação
relacionar a estratégia da empresa em suas atividades operacionais e
táticas. Há de ressaltar, no entanto, que a Petrobras não trabalha
com o BSC. Nem todas as grandes empresas utilizam essa moderna
ferramenta de gestão da controladoria, a exemplo temos alguns
bancos. A estratégia da empresa ao longo do ano de 2003 é tratada
nas páginas 12 e 13, como veremos nos trechos a seguir:
E
& P Brasil – crescer produção e reservas; fortalecer o
posicionamento em águas profundas; reter posição em áreas
terrestres e em rasas que assegure rentabilidade; aprimorar o
gerenciamento das reservas para melhorar a recuperação final do
óleo e gás; desenvolver esforço exploratório em novas fronteiras
e; atuar com excelência operacional e responsabilidade social.
Abastecimento
– privilegiar a excelência operacional como forma de
conquistar e manter o mercado, perseguindo custos e padrões
internacionais e manter elevada confiabilidade de entrega, como
diferencial competitivo; manter o parque de refino atualizado,
visando aumentar o processamento e valorizar o petróleo nacional,
adequando o perfil da produção de derivados à demanda e atendendo
às exigências de qualidade do mercado. Associar-se a empresas
detentoras de tecnologia para produção de outros petroquímicos.
Distribuição
– liderar todos os segmentos de mercado onde atua, com ênfase
na inovação, na consolidação de uma rede fiel e rentável de
postos de serviços e na oferta de soluções energéticas. Fazer à
marca Petrobras a preferida dos consumidores, constituindo-se
referencia nacional em atendimento a clientes.
Gás
& energia – desenvolver o mercado de forma a garantir a
colocação do gás natural da Petrobras; atuar em todos os elos da
cadeia produtiva, no Brasil e demais países do Cone Sul, de forma
integrada com as demais Unidades da Companhia; atuar no negócio de
energia elétrica de forma a assegurar o mercado de gás natural e
derivados comercializados pela Petrobras. Investir em conservação
de energia e energia renovável como forma de agregar valor aos
negócios da Companhia.
Internacional
– agregar valor aos excedentes de óleo pesado produzido no
Brasil; diversificar portfólio para reduzir o custo do capital e
consolidar vantagens competitivas no mercado doméstico de petróleo
e derivados.
Políticas
corporativas – praticar a governança corporativa visando à
credibilidade e transparência da Petrobras junto aos seus
acionistas, investidores, empregados e à sociedade. Gerir os
negócios do Sistema Petrobras de forma integrada, buscando a redução
de custos e o aproveitamento de sinergias.
E quanto à
exploração de petróleo no Brasil, o relatório anual não
mencionar coisa alguma? Claro que mencionar. Da página 14 até o
número 18 a empresa demonstra como vem atuando na área da
exploração de petróleo nacional. Mas vale lembrar que se trata de
dados que não são produzidos pelos departamentos de contabilidade
da empresa.
A
produção média mensal de 1.540 mil barris por dia (BPD) de óleo,
líquido de gás natural (LGN) e condensado cresceu 2,7% em relação
à produção do ano anterior (1.500 mil BPD). A produção de gás
natural (sem liquefeito) foi de 39,83 milhões de m3/dia,
equivalente à de 2002, perfazendo uma produção média total de
1.790 mil barris de óleo equivalente por dia (BOED), o que
representou um acréscimo de 2,2% em relação ao ano anterior (1752
mil BOED). Apesar da estabilização da produção de gás em 2003, o
E & P Brasil aumentou significativamente a entrega do produto gás
ao mercado. O volume de gás fornecido ao segmento de Abastecimento e
Companhias de Gás aumentou 8,9%: passou de 20,3 milhões de m3/dia
em 2002 para 22,1 milhões de m3/dia em 2003. Isso
ocorreu, principalmente, devido a um maior controle da razão
gás-óleo na Bacia de Campos, proporcionando melhor aproveitamento
da produção. O crescimento da produção decorreu, principalmente,
dos seguintes motivos: 1 - entrada em operação de novos poços no
Campo de Roncador; 2 – inícios de produção, em 12 de agosto, dos
campos de Bijupirá e Salema, do consórcio Shell/Petrobras, através
do FPSO Fluminense (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 14).
Em 19 e 20 de agosto de 2003, a Petrobras participou da quinta
licitação de blocos exploratórios promovida pela ANP (Agência
Nacional do Petróleo), o BID 5. Nessa licitação a Companhia
adquiriu, com exclusividade ou em consórcio, 88 novas concessões
(células) exploratórias, tendo efetuado lances para 89 das 908
células ofertadas pela ANP. Em 85 das concessões adquiridas, a
Petrobras detém exclusivamente (100%) de direitos. Em apenas três
delas, adquiridas em parceria, as operadoras são outras companhias
(Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 16).
Cabe aqui
uma pequena explicação para que haja um melhor entendimento do
contexto apresentado pela Petrobras: concessões adquiridas no BID 5.
Todo proprietário de um terreno deve entender que tudo aquilo que
estiver na superfície do solo é seu. Assim, tem livre direito de
construir uma casa, uma fábrica (com algumas autorizações quando
envolva riscos ao meio ambiente, por exemplo), cultivar a terra entre
outras atividades. No entanto, tudo o que estiver no subsolo é
patrimônio nacional e por consequência, pertencente a todos e
administrado pelo Estado.
Supondo
que um produtor rural descubra que existe petróleo sob de suas
terras não poderá explorar esse recurso natural sem ter antes
autorizações competentes para tal, uma vez que embora esteja em seu
terreno, fica no subsolo, onde já não é mais de seu poder. É
claro que pode pedir a autorização sem ter que contar o motivo. E o
que seria o BID afinal de contas? BID corresponde à proposta. O
governo ao saber da existência de petróleo no subsolo abre uma
licitação para que alguma empresa possa explorar o recurso. Quem
paga mais pode explorar, ou seja, o que apresentar a melhor proposta.
Na pagina
19 a empresa demonstra os empreendimentos realizados em 2003. Na
pagina 20 apresenta a venda dos derivados do petróleo em 2003, sendo
que a Petrobras não utilizou apenas derivados do petróleo.
Constituiu a autossuficiência. Por esta estratégia a empresa usaria
também o gás natural da Bolívia, com 18 bilhões de dólares para
a exploração uma vez que a demanda estava mudando e contribuiu para
o aumento da exploração. Segue gráficos.
Figura
1: Mercado de petróleo e derivados da Petrobras
A empresa demonstra as atividades referentes ao transporte do
petróleo nacional, sobre os importados e seus derivados.
A
Petrobras e sua subsidiária Transpetro assinaram, em julho, a
renovação de seu Cadastro de Transporte, com prazo de validade até
2008. Durante esse período, a Transpetro/Dutos e Terminais são
mantidos como operadora das instalações de oleodutos, gasodutos,
terminais terrestres e terminais aquáticos pertencentes à
Petrobras. A rede de dutos atual é de 15.724 quilômetros, sendo
8.040 quilômetros de oleodutos e polidutos, e 7.684 quilômetros de
gasodutos (incluindo o Gasoduto Bolívia-Brasil, com 2.600 km de
extensão). A capacidade de tanques manteve-se em 10 milhões de
metros cúbicos (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 21).
Até o ano
de 1997 a empresa podia monopolizar o petróleo. Contudo, depois
dessa época passou a haver concorrência internacional da exploração
e venda deste recurso natural excesso. E o que a Petrobras fez para
contornar essa situação. Segundo o relatório anual de 2003 a
empresa optou por se internacionalizar, começando pela América do
Sul. A escolha estratégica por esta área do globo foi devido a
afinidades culturais e facilidades de logísticas e outras avaliações
estratégicas.
Após isso
a empresa projetou-se no mercado africano - trabalhando no Oeste da
África, do lado mais próximo ao Brasil. Lançou-se ainda para o
golfo do México, onde poderia utilizar o mar e com tecnologia pelo
menor custo. A razão para essas empreitadas era a vantagem
competitiva. Mas é claro que para isso teve que reorientar a
contabilidade da empresa para as noras e padrões internacionais.
Nesta parte do relatório anual a empresa apresenta aos interessados
onde a Petrobras é sócia.
Na página
23 a Petrobras resume em poucas linhas o papel estratégico:
Participação
na petroquímica é fundamental para agregar valor e rentabilidade às
correntes de refino e gás natural. A Petroquisa apurou o lucro
líquido de R$ 258 milhões, contra o prejuízo líquido de R$ 151,5
milhões em 2002. Com o resultado de equivalência patrimonial, houve
ganhado de R$ 243 milhões, contra perda de R$ 167 milhões em 2002.
As participações acionárias da Petroquisa em empresas coligadas
somaram, ao final do ano, R$ 974 milhões em ativos. A Petrobras
atuou intensamente na gestão das participações em empresas
coligadas e acompanhou alguns projetos, como o Pólo Gás Químico do
Rio de Janeiro (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 23).
A partir
da pagina 25 o relatório anual da Petrobras demonstra suas
atividades em relação à exploração de gás natural, recurso que
não tem qualquer relação com o petróleo.
O
Centro de Tecnologia do Gás (CT Gás) é um consorcio firmado com o
SENAI, que cumpre papel decisivo no desenvolvimento sustentado da
indústria nacional. Sua função é incentivar a competitividade
empresarial e disseminar o uso de gás natural nos diversos segmentos
de mercado. A capilaridade dos sistemas Petrobras e SENAI permitiram
ao CT Gás, de modo econômico, consolidar uma rede com alcance
nacional, a Rede Nacional de Núcleos de Tecnologias do Gás (REGÁS),
hoje com 16 núcleos operacionais distribuídos em 15 estados, além
de outros em fase de estudo (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras
2003, 25).
A
Petrobras também atuou com a energia de usinas termelétricas, que
embora tenha diminuído a sua participação vale apena dispensar
algumas linhas para a transcrição dos referidos trechos constantes
nas páginas 27 até 29 do relatório anual. E por que se trabalhar
com investimentos em termelétricas? O mercado este crescendo e o uso
do vapor e termelétricas ficam mais viáveis no futuro e
representará o principal insumo.
Depois a
empresa, contrariando as tendências, diminuiu os investimentos nesta
área, pois o governo ainda não havia a regulamentado por inteiro.
Ainda não havia regras de como vender a energia elétrica produzida
por esses tipos de usinas e um investimento nesse ramo corria o risco
de o governo ou dos fornecedores não cumprirem o acordo e ninguém
comprar a energia. Vejamos os trechos:
A
Companhia acredita que, em médio prazo, dois fatores criarão uma
necessidade de capacidade termelétrica adicional no Brasil: o
crescimento esperado da demanda por eletricidade e a impossibilidade
de aumentar a capacidade hidrelétrica em curto prazo e sua
vulnerabilidade durante períodos secos prolongados ou sucessivos.
Além disso, os custos da eletricidade das usinas termelétricas de
nova geração. Por outro lado, a participação da Petrobras na
construção de usinas termelétricas traz benefícios estratégicos
em seus negócios por varias razões:
Ajuda
a criar um mercado para o gás natural disponível por conta de seus
investimentos e descobertas nesse segmento;
As
termelétricas proporcionam fonte confiável e relativamente barata
de eletricidade para uso próprio;
O
vapor produzido pelas usinas de co-geração encontra uso fácil nas
instalações da Companhia, seja nas refinarias, seja nas atividades
de recuperação de petróleo em terra, reduzindo custos operacionais
(Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 27).
E na
página seguinte temos a justificativa para a redução dos
investimentos nessa área:
A
situação do setor elétrico do País e a reversão das expectativas
com relação a esse mercado levaram a Petrobras a reduzir
gradualmente os investimentos em geração termelétrica, assim como
os compromissos de compra de energia elétrica. A companhia não
pretende desenvolver termelétricas ainda em estagio de estudos ou
expandir as usinas existentes até que a conjuntura do setor esteja
mais favorável, bem como mais bem definido seu arcabouço
regulatório (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 28).
Conforme o
relatório anual da Petrobras a empresa também atuou vigorosamente
na exploração internacional de petróleo (páginas 30 a 33) e os
resultados financeiros com essas ações, na página 34.
Algumas
das Principais atividades nas unidades no exterior: Angola –
a Petrobras tem participação de 15% no bloco 34, em águas de 1.500
a 2.500 metros de profundidade, no qual foi perfurado um poço seco
em 2002. Em 200, foi perfurado outro poço pioneiro nesse bloco, que
resultou comércio de gás. Argentina – coma aquisição da
Perez Companc, agora Petrobras Energia S.A., a Petrobras obteve uma
produção média de 120.927 BOED até dezembro. A carteira E & P
naquele país conta ainda com 16 blocos exploratórios com bom
potencial. Por meio da Petrobras Santa Fé, já foram perfurados e/ou
completados 53 poços de desenvolvimento e um poço pioneiro, que
resultou seco. Colômbia – a Petrobras tem participação em
15 blocos, sendo 8 em fase de produção, e exerce o papel de
operador em 13. Foram perfurados e/ou completados 42 poços de
desenvolvimento. No ano a produção média da Companhia nesse país
atingiu 15,5 mil BOED. EUA – destacam-se duas descobertas,
situadas em águas muito profundas: Chinook e Saint Malo. Localizadas
relativamente próximas a descoberta de Cascade, realizada em 2002,
requerem mais estudos e perfurações para a confirmação de sua
viabilidade econômica. A Petrobras está associada em 121 blocos, em
31 do qual como operadora (Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras
2003, 33).
Resultado
financeiro. O excelente resultado alcançado permitiu à Empresa
manter um nível de caixa de R$ 25 bolhões. O EBITIDA Foi de R$ 33
bilhões, com aumento de 78% em relação ao ano anterior. A margem
passou de 26% em 2002 para 34% em 2003, um aumento de 8 pontos
percentuais. A companhia continuou com os esforços para reduzir os
custos de captação, principalmente da dívida de curto prazo –
cujas taxas de curto prazo caíram 36% e as de longo prazo, 10% - bem
como o nível de endividamento que caiu 13 pontos percentuais. Esses
fatores contribuíram para um resultado financeiro extremamente
positivo, o que pode ser medido pelo ROCE (Retorno Sobre o Capital
Empregado), que aumentou de 22%, em 2002, para 24% em 2003; pelo ROE
(Retorno Sobre o Capital Próprio), que passou de 25% para 39%; e
pelo ROA (Retorno Sobre o Ativo Total), que foi de 8% para 13%
(Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 34).
Com as
descobertas de novas reservas de petróleo e gás em 2003, a
Petrobras estabeleceu novas diretrizes para a Braspetro, planejariam
intensificarem a abertura de novos mercados. Com a auto-suficiência
em pouco tempo haveria mercado para o que se produzisse além do
consumo doméstico, o que em curto prazo tornariam necessárias
respostas para: deslocar projetos em que se estejam trabalhando com
óleo pesado ou acrescentar novos projetos? E se existiriam recursos
disponíveis para que esta os desenvolvesse ou precisasse da ajuda de
outras empresas? E se duplicar os projetos, conseguiria a empresa
suprir 100% das necessidades nacionais como também, de produzir
excedentes para serem exportados. Quanto a associar-se ou não as
outras empresas, na hipótese de o fizer, a empresa garantiria
recursos e mercado, mas, tornaria mais fácil o crescimento de
concorrentes no mercado brasileiro.
Na página
39 a empresa demonstra os ganhos que obteve no mercado de capitais
quando da queda do risco Brasil que acabou por valorizar as ações
da empresa.
Apesar
da grande volatilidade e das incertezas do cenário externo, 2003 foi
caracterizado pela retomada de confiança de mercado de capitais
internacional nos fundamentos da economia brasileira. Já no primeiro
trimestre, o empenho na aprovação das reformas e o comprometimento
com a austeridade fiscal deram credibilidade à política econômica
do Governo e criaram boas expectativas futuras. Em janeiro, a
iminente guerra do Iraque e as possíveis consequências no preço do
petróleo e de seus derivados trouxeram a tona nervosismo e
instabilidade ao cenário político-econômico mundial, além de
reacender questionamentos quanto à política de preços da empresa.
Uma desvalorização dos papeis da Petrobras (e também do índice
Bovespa) foi percebida no período. Todavia, no início do segundo
trimestre, essas dúvidas já tinham sido eliminadas, e
proporcionaram-se um ambiente favorável para ganhos, tantos dos
acionistas da Petrobras como de outros investidores no mercado
acionário. O valor de mercado da empresa atingiu US$ 30,7 bilhões
em 31/12/2003, superior aos patamares de 2001 e de 2002 (Petróleo
Brasileiro S.A. - Petrobras 2003, 39).
E
novamente voltando ao ideal de demonstrar informações gerenciais e
não apenas de caráter contábil. Mais uma vez o relatório anual
traz informações que não vemos nos demonstrativos contábeis: o
valor e registro dos intangíveis. Na pagina 40 o relatório trata
dos empréstimos (informação financeira), mas, na folha seguinte,
indo além de dados monetários, dos intangíveis da empresa, isto é,
do conhecimento e da prática.
Capital
organizacional: uma parte do capital intelectual é auferida pela
capacidade da Empresa em gerenciar processos. A exploração de
petróleo a 3 mil metros de profundidade exige conhecimento (know
how) gerencial específico, que se traduz, por exemplo, na capacidade
de organizar equipes, montar projetos e desenvolver soluções. A
companhia criou uma estrutura gerencial que funciona por intermédio
de comitês. Os Comitês Tecnológicos Estratégicos se articulam em
todas as áreas de negócios para traduzir os desafios tecnológicos
propostos pelo Plano Estratégico da Empresa e das diferentes áreas
de negócios. Os Comitês Tecnológicos Operacionais conduzem os
grandes projetos, de forma a implantar as tecnologias definidas.
Capital
humano. O capital humano da empresa é formado pelo corpo
técnico, capaz de traduzir seus conhecimentos em projetos,
tecnologias e produtos que agregam valor à Companhia. Com a abertura
do mercado brasileiro e com a flexibilização do monopólio, a
Petrobras intensificou os esforços para identificar talentos,
desenvolver capacidades e treinamento, assim como buscar soluções
compensatórias que permitam reter seus melhores quadros.
Gestão
do conhecimento. Foi criada a Gerência Corporativa de Gestão do
Conhecimento. Seu principal objetivo é estruturar a função da
gestão do conheci emento d companhia, com foco na gestão de capital
intelectual. Estão em andamento ações para integrar projetos e
sistemas relativos à gestão dos ativos de conhecimento, que
envolvem as funções Recursos Humanos, Organização e Gestão,
Tecnologia da Informação, Desempenho Empresarial e as áreas
técnicas de Negócios e de Serviços (Petróleo Brasileiro S.A. -
Petrobras 2003, 41).
Formulemos
duas situações para a Petrobras. Na primeira situação a Petrobras
tem uma equipe de trabalho composta de 40 membros, altamente
capacitada na exploração de gás natural; na segunda situação,
manda toda essa equipe para a rua e contratam quarenta alunos do
sétimo semestre de Ciências Contábeis de alguma universidade
indeterminada, todos sem qualquer experiência na área e apenas com
apostilas de “como trabalhar com gás natural”.
O trabalho
não será o mesmo de antes e muito menos, o resultado. Logo, o
conhecimento tem valor e custo, mas não é abordado nos
demonstrativos que levam em conta apenas o lado econômico-financeiro
da organização.
E nas
páginas seguintes o relatório se concentra em apresentar os
administradores da Petrobras, quanto à forma de organização
(pagina 44) e por fim, uma apresentação sobre a segurança
operacional, uma vez que trabalhar com combustível natural é um
negócio lucrativo, indispensável, mas também arriscado, tanto sob
o ponto de vista social como ambiental.
O Relatório Anual de 2008 da Alpargatas
Para
começar a verificação sobre esse relatório partimos do seu
início: listagem dos pontos principais da atuação em 2003 e um
trecho da carta do presidente da empresa dirigido aos stakeholders
explicando sobre o desempenho da Petrobras naquele mesmo ano.
