Avaliação de resultados e desempenhos

O processo de Avaliação de Resultados e Desempenhos é um instrumento de Gestão Empresarial que visa atender as necessidades específicas das fases de planejamento, execução e controle das atividades empresariais.

Avaliação de resultados

Refere-se à avaliação das contribuições dos produtos/serviços gerados pelas diversas atividades empresariais aos resultados da empresa. Nesse tipo de avaliação, o resultado, é sempre associado a um produto/serviço, linhas de produtos, setores de mercado, regiões, eventos econômicos ou a algum fator diretamente relacionado com produtos/serviços.

Normalmente, na empresa, são tomadas decisões que requerem uma avaliação de resultados de:

• Produtos finais
• Produtos intermediários
• Linhas de produtos
• Conjuntos ou compostos de produtos diferentes
• Eventos econômicos específicos, como compras, vendas e estocagem de determinado produto.

A cada produto/serviço ou evento, devem ser associadas todas as receitas e custos variáveis necessários para gerá-lo, desde que com ele perfeitamente identificáveis, sem rateios de custos fixos, ou seja, a informação requerida para a avaliação é à margem de contribuição dos produtos/serviços gerados pelas atividades.

Avaliação de desempenho

Refere-se à avaliação dos resultados gerados pelas atividades sob a responsabilidade dos gestores. A associação desses resultados às responsabilidades de seus respectivos gestores permite identificar as suas contribuições e as de suas áreas aos resultados globais.

Incluem-se nesse tipo de avaliação os custos fixos diretamente associados às atividades das áreas sob responsabilidade dos gestores, sem rateios entre as mesmas. Os custos indiretos, que normalmente são de natureza fixa, representam um potencial de produção ou geração de benefícios, sendo associáveis, portanto, às atividades produtivas e não aos produtos.

As bases informativas para avaliação de desempenho referem-se aos resultados obtidos (realizados) e aos desejados (planejados). Os resultados desejados expressam-se pelos orçamentos, com os quais são comparados os resultados obtidos, a fim de concluir pela adequação ou não desses resultados.

As avaliações de resultados e desempenhos ocorrem paralelamente, como demonstradas no esquema a seguir:

Figura 1: Aval

É por meio da atuação sobre as diversas atividades internas à empresa que se identifica a formação de seus resultados globais. Cada gestor tem sob sua responsabilidade uma atividade ou um conjunto delas, e precisa saber como contribuem para o desempenho de sua área e para o da empresa em sua totalidade. Por tratar-se de atividades que, basicamente, consomem recursos e geram produtos ou serviços, caracterizam-se como eventos econômicos relacionados às compras, produção, estocagem, vendas, captação/aplicação de recursos financeiros.

Pode-se ainda identificar o desempenho de atividades associadas aos cargos e funções que as pessoas exercem, como por exemplo, o desempenho do pessoal técnico, da linha de produção, dos supervisores, etc.

Diante do exposto, definem-se cinco possíveis objetos de avaliação de desempenho no contexto empresarial:

• O desempenho de toda a empresa;
• O desempenho das áreas que estão sob a responsabilidade dos gestores;
• O desempenho associado aos eventos econômicos;
• O desempenho de atividades relacionadas a produtos/serviços específicos; e
• O desempenho de atividades relacionadas a funções ou cargo.

As etapas pelas quais se realiza um processo de avaliação de desempenho:

• Determinação dos padrões de desempenho (objetivos, metas, orçamentos, custo-padrão, etc.)
• Observação de desempenho realizado (identificação, mensuração e discriminação dos atributos do desempenho)
• Análise do desempenho, mediante classificação, acumulação, comparação e identificação
• de eventuais desvios e de suas respectivas causas;
• Interpretação desses desvios e de suas respectivas causas; e
• Conclusão ou emissão de um parecer, de um julgamento ou de um conceito sobre desempenho.

Um modelo de avaliação de desempenho deve ser concebido de forma que, quando implementado, integre-se perfeitamente ao processo de gestão, em suas fases de planejamento, execução e controle, considerando duas preocupações básicas:

• Em relação ao sistema de informações: garantia de bases informativas adequadas sobre um desempenho (planejado e realizado); e
• Em relação ao sistema de Gestão: capacidade de proporcionar julgamentos (resultados do processo avaliativo) corretos e válidos para a tomada de decisões.

Bases informativas para avaliação de desempenho

Os orçamentos e padrões de desempenho constituem as bases de comparação para a avaliação de desempenho na gestão econômica.

Os padrões (físicos e monetários) constituem um sistema, o qual, segundo Nakagawa (1987:89), pode ser definido como “(...) um modelo de avaliação e informação de eventos econômicos relativos a um produto ou serviço mensurado em uma determinada data e mercado”.

Sendo bases informativas para a comparação com o desempenho realizado, devem:

• - refletir corretamente o custo dos recursos e a receita dos produtos/serviços;
• - resultar de estudos científicos que lhe garantam a confiabilidade como uma meta a ser permanentemente perseguida;
• - ser revistos sempre que se alterarem as condições consideradas para seu estabelecimento;
• -ser analíticos, espelhando a eficiência relativa aos vários elementos de custo envolvidos;
• -orientar a avaliação dos resultados por produtos/serviços; e
• - espelhar as diretrizes, políticas e metas da empresa.

Orçamentos de acordo com Catelli (CATELLI e GUERREIRO 1992) “(...) os orçamentos são a expressão, em termos financeiros, dos planos da administração para a operação da empresa durante um período específico de tempo”.

Os orçamentos devem manter-se atualizados, por ocasião dos planejamentos estratégicos e operacionais; dos replanejamentos periódicos, dos ajustes efetuados nos planos, garantindo-se bases realistas para a avaliação de desempenhos.

As divergências entre os resultados planejados e os realizados ocorrem por alguns fatores, pelos quais é necessária a decomposição dos orçamentos, conforme expressas a seguir:

• VARIAÇÃO DE INFLAÇÃO = ORÇAMENTO ORIGINAL – ORÇAMENTO CORRIGIDO Reflete os desvios ocorridos entre os índices de inflação planejados e os realmente ocorridos especificamente para cada recurso e produto/serviço.
• VARIAÇÃO DE AJUSTE DE PLANOS = ORÇAMENTO CORRIGIDO – ORÇAMENTO AJUSTADO Reflete os desvios relativos aos ajustes efetuados nos orçamentos originais, em função de necessidades temporárias de modificações neles, a fim de que sejam atingidos os objetivos e metas inicialmente determinado.
• VARIAÇÃO DE VOLUME = ORÇAMENTO AJUSTADO - PADRÃO. Reflete os desvios ocorridos em função do alcance de volumes de produção divergentes dos planejados.
• VARIAÇÃO DE EFICIÊNCIA = PADRÃO – REAL A VALORES PADRÃO. Reflete os desvios ocorridos entre os níveis de eficiência desejados e os realmente alcançados.
• VARIAÇÃO DE PREÇO = PADRÃO – REAL A ÍNDICES-PADRÕES. Reflete os desvios ocorridos em função da obtenção de preços diferentes dos planejados.
• VARIAÇÃO TOTAL = VARIAÇÃO DE INFLAÇÃO + VARIAÇÃO DE AJUSTES + VARIAÇÃO DE VOLUME + VARIAÇÃO DE EFICIÊNCIA + VARIAÇÃO DE PREÇO

Responsabilidade pela formação dos resultados econômicos

É importante associar resultados econômicos às responsabilidades individuais dos gestores, considerando que “um centro de responsabilidade pode ser definido como um segmento da organização onde um gestor individual é responsável pelo desempenho do segmento, onde o conceito requer:

• Clara definição das funções e responsabilidades dos gestores;
• Identificação das variáveis controláveis e não controláveis pelo gestor; e
• Participação dos gestores no planejamento de suas atividades.

Identificação de custos, receitas e ativos com as áreas de responsabilidade

Custos, receitas e ativos podem ser identificados com as atividades e, portanto, com as áreas de responsabilidade, constituindo centros de custos, de resultados e/ou de investimentos.

Quando a uma atividade ou conjunto de atividades são associados apenas os custos incorridos, constitui-se um “centro de custo”. Segundo Kaplan, citado por Peleias (1992:97),

“(...) Os gestores dos centros de custos não determinam o preço de seus produtos, de tal forma que não são responsáveis por receitas ou por lucros gerados por estes produtos”. “(...) Para um centro de custo padrão, a eficiência é avaliada pela relação de insumos (entradas) e exsumos (saídas), ao passo que a eficácia é avaliada quando se verifica que o centro atendeu o plano de produção desejado a um nível especificado de qualidade e de oportunidade”.

Um centro de lucro, também denominado centro de resultados, compõe-se de uma atividade ou de um conjunto delas às quais são associados seus respectivos custos e receitas, cuja confrontação revela seu resultado. Para fins de avaliação de desempenho, devem ser identificados os resultados das áreas de responsabilidade, permitindo o reconhecimento da formação do resultado econômico com base nas atividades empresariais associadas a seus respectivos responsáveis.

Para Iudícibus (1986:252), um centro de investimento “é um centro de lucro, porém, o sucesso ou insucesso relativo não é mensurado pela diferença entre receitas e despesas, mas sim por esta diferença relacionada com algum conceito de investimento realizado”. Em sua opinião “é o melhor conceito de centro, pois o lucro deve estar relacionado com o que foi investido, a fim de obtermos a lucratividade relativa”.

O lucro pode ser entendido como uma remuneração do capital investido. Um investimento deve gerar lucros. A relação entre o lucro e o investimento realizado representa uma medida do retorno desse investimento.

Como conclusão pode considerar que na prática, os conceitos de “avaliação de resultados” e de “avaliação de desempenhos” ocorrem de forma simultânea, visando suprir necessidades informativas da gestão econômica, ao procurar otimizar a contribuição dos produtos/ serviços, dos eventos econômicos, das atividades e de suas respectivas áreas aos resultados globais da organização.