sábado, 3 de setembro de 2016

Um pouco mais sobre o GECON


O SISTEMAS DE GESTÃO ECONÔMICA – GECON
Com os avanços tecnológicos dos dias atuais, as organizações começaram a se preocupar com o formato de gestão e com a quantidade de controles que necessitam fazer. Porém esse acúmulo de controles pode ocasionar em tarefas irrelevantes para a empresa, gerando retrabalho e gastando seus esforços com métodos que não geram o resultado esperado.

O sistema Gecon oferece a elas uma visão macro de todos os departamentos da empresa e formas de acionar as competências de seus colaboradores para atinjam os objetivos da empresa.
Segundo Catelli (2001):
O sistema Gecon objetiva, essencialmente, sua consistência, a confiabilidade e a oportunidade, propiciando mais nível de delegação de autoridade sem perda do controle (A. CATELLI 2001).”
Conforme a citação acima, o Gecon oferece ferramentas eficazes para um gerenciamento individual e corporativo fazendo com que a empresa não perca das diretrizes do negócio. Contudo identifica os departamentos menos produtivos e obsoletos na organização.
Os gestores de cada “área de negócio” tornam-se muito mais responsável pelo seu departamento e com isso contribuem mais efetivamente através de seus esforços e estimulando sua criatividade no que diz respeito as suas obrigações departamentais.


      Resultado econômico como decorrência das ações dos gestores.

Conforme Catelli (2001)
O resultado global da empresa é formado pelos resultados analíticos das diversas transações que correspondem à materialização das ações dos gestores (A. CATELLI 2001).
Com isso os gestores tornam-se parte importantíssima da mensuração dos resultados, seu grau de responsabilidade em tomadas de decisões e suas motivações automaticamente serão transmitidos aos seus subordinados.
Entretanto Catelli (2001) afirma que:
é necessário um modelo de gestão que incorpore um conjunto de crenças, valores e definições, que alavanque a potencialidade do corpo gerencial (competência, criatividade, cooperação etc. (A. CATELLI 2001).
O sistema Gecon propicia esse modelo de gestão e implanta nos gestores a sedenta vontade de alcançar os resultados planejados apoiando os demais setores a atingirem essa meta para que no conglomerado o resultado seja conforme o desejo pré-estabelecido.
Nesse formato a área de finanças também possui objetivos a serem atingidos que afetaram diretamente no resultado econômico da empresa, deixa de ser um gerador de despesas na visão organizacional e torna-se uma área de intensa produção.
O planejamento das áreas de negócio é coordenado pela Controladoria que também tem como responsabilidade ser um facilitador dos gestores fornecendo informações precisas para a tomada de decisão dos responsáveis, continua com os controles de desempenhos para que durante o percurso tenha total controle da situação oferecendo o alinhamento para o cumprimento da meta que é o “resultado global planejado”.

      Correta mensuração do resultado econômico.

Segundo Catelli (2001):
O sistema de gestão econômica emprega um modelo de mensuração que incorpora um conjunto de conceitos voltados à correta mensuração do lucro e do patrimônio da empresa, na premissa de que o valor do patrimônio líquido tem que expressar o efetivo valor da empresa e não custa ou quanto custou”.
Da mesma forma que o “resultado global da empresa” é a junção dos planos traçados e atingidos pelas “áreas de negócio”, o “patrimônio global de empresa” também é avaliado individualmente.
Afirma Catelli (2001)
A avaliação individualizada dos ativos por seus valores econômicos permite, em termos de gestão, a cobrança do custo de oportunidade sobre os ativos operacionais que estão sob a responsabilidade dos diversos gestores” (A. CATELLI 2001).
Portanto o benefício que o bem trás a empresa é medido por cada gestor e todo esse resultado é visto como “valor de custo da empresa", ou seja, toda a agregação de valores incorporados em cada processo, desde serviços quanto à transformação do produto são vistos como parte integrante do quanto à empresa vale.
Assim os tradicionais “centros de custos” são renomeados “centros de resultado” ou em “centro de investimentos”, apenas com as mudanças nas nomenclaturas passamos a compreender melhor uma nova visão apresentada pelo sistema GECON.
Nos então arcaicos “centros de custos” a geração de despesas de cada área é o foco central para a resolução do resultado da empresa, no entanto o GECON proporciona a uma melhor visão dos benefícios que cada área oferece a empresa.


      Dimensão operacional

São todos os benefícios gerados e consumidos através da operação da empresa, desta transformação do produto até serviços e suas qualidades.


      Dimensão econômica

Conforme Catelli (2001) toda atividade apresenta, portanto, um resultado econômico operacional. Analisa-se o valor econômico da “dimensão operacional”, bem como os valores de mercado praticados em diversas formas de pagamentos dos bens consumidos e gerados através da transformação do produto e/ou prestação do serviço.


      Dimensão financeira

Conforme Catelli (2001) Quaisquer atividade que sejam os prazos, toda atividade apresenta m fluxo de recebimentos e pagamentos. Através dos desembolsos e dos recebíveis e o “valor do dinheiro no tempo” podemos obter o “resultado econômico-financeiro da atividade”.

      Dimensão patrimonial

O resultado obtido na área financeira impacta diretamente na composição do resultado na dimensão patrimonial, ou seja, as decisões sobre prazo e valores incorporados na transformação do produto e ou serviço serão demonstrados nesse ponto como o valor da empresa, ou o quanto ela vale.


      Otimização do resultado econômico.

Para chegar a essa mensuração o Gecon oferece algumas ferramentas de planejamento, propiciando aos gestores algumas alternativas para a tomada de decisões. Existem métodos específicos para cada aplicação da área de negócio e em diversas fases do processo. Vejamos:


      Planejamento estratégico

Tem como pilar a missão da empresa, bem como definir estratégia para alcançá-la e servindo de diretriz para os demais planejamentos. Devem-se identificar os pontos fortes e os pontos fracos tanto do ambiente interno, quanto externo sendo incluídas também as projeções futuras para o mercado no qual a organização está inserido. Visando evitar ameaças ambos os ambientes tendo como prioridade a externa e promovendo assim a vida útil da entidade. É de suma importância a participação dos gestores da empresa nessa etapa, pois eles irão externar a missão da empresa para sua equipe.


      Pré-planejamento operacional

Nesse ponto são apresentados os objetivos a serem alcançados e também as alternativas possíveis para o cumprimento das estratégias que é fundamentado na missão da organização. A principal idéia desta etapa é apresentar as melhores alternativas, portanto também é de grande importância a presença dos gestores e também o apoio de sistemas de simulação de resultados econômicos.


      Pré-planejamento operacional – médio e longo prazo

Nesse passo são apresentadas detalhadamente as alternativas traçadas anteriormente tendo em vista o objetivo de médio e longo prazo já estabelecido pela empresa. Com isso o processo torna-se mais otimizado e enfim promove um horizonte a ser conquistado pela organização. É necessária a utilização do plano orçamentário para a definição deste planejamento.


      Pré-planejamento operacional – curto prazo

O plano de curto prazo servirá como um ajuste mensal, por exemplo, no plano de médio e longo prazo, pois após conhecidas as situações mercadológicas recentemente vistas e com uma visão de um futuro mais próximo, é possível um replanejamento com intuito de assegurar um bom desempenho em curto prazo e consequentemente de médio e longo prazo.


      Execução

Neste momento são colocados em prática os planos traçados e as melhores alternativas pré-expostas no planejamento de curto prazo. Utilizar-se de estratégias traçadas para o cumprimento das metas, um sistema de apoio a execução das operações será primordial para a execução das ações.


      Controle


O controle consiste na comparação dos planos traçados e no realizado e caso necessário a implementação de ações corretivas, identificação das divergências nas decisões tomadas com as alternativas pré-apresentadas.