Com os
avanços tecnológicos dos dias atuais, as organizações começaram
a se preocupar com o formato de gestão e com a quantidade de
controles que necessitam fazer. Porém esse acúmulo de controles
pode ocasionar em tarefas irrelevantes para a empresa, gerando
retrabalho e gastando seus esforços com métodos que não geram o
resultado esperado.
O sistema Gecon oferece a elas uma visão macro
de todos os departamentos da empresa e formas de acionar as
competências de seus colaboradores para atinjam os objetivos da
empresa.
Segundo
Catelli (2001):
“O
sistema Gecon objetiva, essencialmente, sua consistência, a
confiabilidade e a oportunidade, propiciando mais nível de delegação
de autoridade sem perda do controle (A. CATELLI 2001).”
Conforme a
citação acima, o Gecon oferece ferramentas eficazes para um
gerenciamento individual e corporativo fazendo com que a empresa não
perca das diretrizes do negócio. Contudo identifica os departamentos
menos produtivos e obsoletos na organização.
Os
gestores de cada “área de negócio” tornam-se muito mais
responsável pelo seu departamento e com isso contribuem mais
efetivamente através de seus esforços e estimulando sua
criatividade no que diz respeito as suas obrigações departamentais.
Conforme
Catelli (2001)
“O
resultado global da empresa é formado pelos resultados analíticos
das diversas transações que correspondem à materialização das
ações dos gestores (A. CATELLI 2001).
Com isso
os gestores tornam-se parte importantíssima da mensuração dos
resultados, seu grau de responsabilidade em tomadas de decisões e
suas motivações automaticamente serão transmitidos aos seus
subordinados.
Entretanto
Catelli (2001) afirma que:
“é
necessário um modelo de gestão que incorpore um conjunto de
crenças, valores e definições, que alavanque a potencialidade do
corpo gerencial (competência, criatividade, cooperação etc. (A.
CATELLI 2001).
O sistema
Gecon propicia esse modelo de gestão e implanta nos gestores a
sedenta vontade de alcançar os resultados planejados apoiando os
demais setores a atingirem essa meta para que no conglomerado o
resultado seja conforme o desejo pré-estabelecido.
Nesse
formato a área de finanças também possui objetivos a serem
atingidos que afetaram diretamente no resultado econômico da
empresa, deixa de ser um gerador de despesas na visão organizacional
e torna-se uma área de intensa produção.
O
planejamento das áreas de negócio é coordenado pela Controladoria
que também tem como responsabilidade ser um facilitador dos gestores
fornecendo informações precisas para a tomada de decisão dos
responsáveis, continua com os controles de desempenhos para que
durante o percurso tenha total controle da situação oferecendo o
alinhamento para o cumprimento da meta que é o “resultado global
planejado”.
Segundo
Catelli (2001):
“O
sistema de gestão econômica emprega um modelo de mensuração que
incorpora um conjunto de conceitos voltados à correta mensuração
do lucro e do patrimônio da empresa, na premissa de que o valor do
patrimônio líquido tem que expressar o efetivo valor da empresa e
não custa ou quanto custou”.
Da mesma
forma que o “resultado global da empresa” é a junção dos
planos traçados e atingidos pelas “áreas de negócio”, o
“patrimônio global de empresa” também é avaliado
individualmente.
Afirma
Catelli (2001)
“A
avaliação individualizada dos ativos por seus valores econômicos
permite, em termos de gestão, a cobrança do custo de oportunidade
sobre os ativos operacionais que estão sob a responsabilidade dos
diversos gestores” (A. CATELLI 2001).
Portanto o
benefício que o bem trás a empresa é medido por cada gestor e todo
esse resultado é visto como “valor de custo da empresa", ou
seja, toda a agregação de valores incorporados em cada processo,
desde serviços quanto à transformação do produto são vistos como
parte integrante do quanto à empresa vale.
Assim os
tradicionais “centros de custos” são renomeados “centros de
resultado” ou em “centro de investimentos”, apenas com as
mudanças nas nomenclaturas passamos a compreender melhor uma nova
visão apresentada pelo sistema GECON.
Nos então
arcaicos “centros de custos” a geração de despesas de cada área
é o foco central para a resolução do resultado da empresa, no
entanto o GECON proporciona a uma melhor visão dos benefícios que
cada área oferece a empresa.
São todos
os benefícios gerados e consumidos através da operação da
empresa, desta transformação do produto até serviços e suas
qualidades.
Conforme
Catelli (2001) toda atividade apresenta, portanto, um resultado
econômico operacional. Analisa-se o valor econômico da “dimensão
operacional”, bem como os valores de mercado praticados em diversas
formas de pagamentos dos bens consumidos e gerados através da
transformação do produto e/ou prestação do serviço.
Conforme
Catelli (2001) Quaisquer atividade que sejam os prazos, toda
atividade apresenta m fluxo de recebimentos e pagamentos. Através
dos desembolsos e dos recebíveis e o “valor do dinheiro no tempo”
podemos obter o “resultado econômico-financeiro da atividade”.
O
resultado obtido na área financeira impacta diretamente na
composição do resultado na dimensão patrimonial, ou seja, as
decisões sobre prazo e valores incorporados na transformação do
produto e ou serviço serão demonstrados nesse ponto como o valor da
empresa, ou o quanto ela vale.
Para
chegar a essa mensuração o Gecon oferece algumas ferramentas de
planejamento, propiciando aos gestores algumas alternativas para a
tomada de decisões. Existem métodos específicos para cada
aplicação da área de negócio e em diversas fases do processo.
Vejamos:
Tem como
pilar a missão da empresa, bem como definir estratégia para
alcançá-la e servindo de diretriz para os demais planejamentos.
Devem-se identificar os pontos fortes e os pontos fracos tanto do
ambiente interno, quanto externo sendo incluídas também as
projeções futuras para o mercado no qual a organização está
inserido. Visando evitar ameaças ambos os ambientes tendo como
prioridade a externa e promovendo assim a vida útil da entidade. É
de suma importância a participação dos gestores da empresa nessa
etapa, pois eles irão externar a missão da empresa para sua equipe.
Nesse
ponto são apresentados os objetivos a serem alcançados e também as
alternativas possíveis para o cumprimento das estratégias que é
fundamentado na missão da organização. A principal idéia desta
etapa é apresentar as melhores alternativas, portanto também é de
grande importância a presença dos gestores e também o apoio de
sistemas de simulação de resultados econômicos.
Nesse
passo são apresentadas detalhadamente as alternativas traçadas
anteriormente tendo em vista o objetivo de médio e longo prazo já
estabelecido pela empresa. Com isso o processo torna-se mais
otimizado e enfim promove um horizonte a ser conquistado pela
organização. É necessária a utilização do plano orçamentário
para a definição deste planejamento.
O plano de
curto prazo servirá como um ajuste mensal, por exemplo, no plano de
médio e longo prazo, pois após conhecidas as situações
mercadológicas recentemente vistas e com uma visão de um futuro
mais próximo, é possível um replanejamento com intuito de
assegurar um bom desempenho em curto prazo e consequentemente de
médio e longo prazo.
Neste
momento são colocados em prática os planos traçados e as melhores
alternativas pré-expostas no planejamento de curto prazo.
Utilizar-se de estratégias traçadas para o cumprimento das metas,
um sistema de apoio a execução das operações será primordial
para a execução das ações.
O controle
consiste na comparação dos planos traçados e no realizado e caso
necessário a implementação de ações corretivas, identificação
das divergências nas decisões tomadas com as alternativas
pré-apresentadas.
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